徽商网报道：

　　“对于这样的数字，你有什么好解释的？”常勇狠狠地将销售总监何大智送来的一季度销售报表摔在办公桌上。
　　“常总，非常抱歉，我真的没有预料到一季度业绩这么糟糕。”何大智委屈地说。的确，自从担任销售总监以来，何在夜里12点之前几乎没有回过家。那种执着与冲劲，公司上下都看在眼里。
　　“你没有预料到？你是在问我原因吗？现在你领导的销售部出现了问题，作为主管的你难道没有地方要好好反省的吗？”常大声呵斥道。
　　“我真的已经尽全力了……”何还是第一次见到老板发这么大的火，怯怯地答道。
　　看到何的反应，常似乎意识到自己的失态，语气缓和了下来，试探性地问道：“是不是你对我给你设定的业绩指标有什么意见，或者是公司新出台的奖励方案对你来说没有吸引力？”
　　何大智一下子脸变得通红，连忙解释道：“常总，我知道您已经很照顾我了，一季度给我设定的指标只有1000万，当初我们一个小组的业绩也不止如此啊！现在我们只完成了800万，真的很惭愧。

　　再说，15%的提成比例在业内都算很高了，对此我们没有什么好抱怨的。我唯一抱歉的是自己能力有限，没能激发出整个销售部门的潜力。”
　　“其实我很欣赏你的学习能力和适应能力，当初你刚刚从研发转做销售的时候我就看出来了，即使现在，我还是没有怀疑过你的能力，你最主要的问题是态度。从你这个部门主管到你们部门的员工，工作态度都有问题。

　　你们部门成立半年了，我连你们什么时候开例会、每次任务怎样细化分解、谁是业务骨干这些问题都不知道。我不问，你就不说；我问了，你也就简单几句话带过，说一切以业绩说话。你用这样的业绩说话，你有什么底气？”何质问道。
　　“常总，我……”何大智欲言又止。
　　“好了，回去好好给你的部门开个总结会吧。把这次失败的原因好好总结一下，大家一起分析一下，我再给你一次机会，要是下个季度的业绩没有明显改善的话，你就引咎辞职，做回原来的销售去。”常勇说完低头看着桌上的资料，没有再看何大智一眼。
　　何大智大学主修材料化学，一毕业就进入常勇的公司。出众的技术能力让他很快成为公司研发的中坚力量。在不到半年时间里，何大智不仅顺利完成了从研发到销售的角色转换，还曾创下公司单月300万元的销售奇迹，这个纪录至今都无人撼动。

　　因此在公司把市场部整合进销售部时，常勇想都没想就钦点了何大智担任销售总监一职，希望他能进一步实现从销售到中层管理者的过渡，希望他能够在这个位置上锻炼一段时间之后，成为自己真正的左膀右臂。毕竟，技术出身的管理者身上的那种踏实和钻研的精神是很多学管理出身的人不具备的。
俗话说，希望越大，失望越大，此刻常勇终于领会了这句话的涵义。
　　何大智出门后，常勇抬起头，看着窗外淅淅沥沥的小雨，他的心情更加烦躁。
　　常勇可谓是白手起家，一手创立了国内名列前茅的一家化学材料公司。而公司从初创到在全国发展得风生水起只用了不到四年的时间，常的生猛令同行刮目相看。
　　然而随着公司规模不断发展壮大，公司人员队伍从成立之初的十几人发展到现在的500多人。昔日与自己一起打拼的几个元老已跃升为公司高管，新补充的员工虽然不乏素质较高者，但与做一名合格的管理者还相距甚远。
　　公司的疯狂成长让常勇兴奋之余越来越觉得分身乏术，最近半年情况尤甚。

　　虽然每天都要至少工作16个小时，但公司的大事小情都要亲自参与，以至于根本没有时间停下来好好思考一下公司未来的发展方向。

　　自己更多的时候是在客串公司职能部门和业务部门的中层主管的工作，既要帮助人力资源部门制定新一季的员工招聘计划，又要帮助销售部门制定每个季度的销售计划，甚至去招聘一位战略发展部的经理还得亲力亲为。
　　焦头烂额的常勇此时在想，公司中层管理者缺失的难题，该如何解决呢？

[一线观点]
不拘一格选中层
　　“二流的战略加一流的执行”可以成就一流的企业，但“一流的战略加二流的执行”一定不是一流的企业，可见执行力之重要，而企业执行力强弱的关键在于中层管理者。
　　中层干部培养必须从人才选拔、技能培训、工作磨练到考核提升等多个层面去系统的设计并执行，但要真正做好这些最关键的是要解决企业高层意识问题：企业高层不仅要意识到中层的重要性，更要在实际工作中给予他们更多自主权，在做决策的时候征求中层建议；同时，还要做好承担相应风险的准备。

　　而如何搭建中层队伍呢？企业首先要制定人力资源中长期规划，未雨绸缪。

　　其次综合运用多种人才选拔机制：内部提拔、外部招募、其他高管临时兼任。

　　首选还是内部提拔，因为内部员工毕竟对企业文化和企业运作更为熟悉；对内部成员暂无法胜任且培养周期较长的，应采用外部、多渠道招募的方式，尽快完成人员到位；对于内部成员暂不胜任但经过较短周期可以培养胜任的，建议采用内部暂时由其他副职高管兼任的方式，在成员胜任时予以提拔。

　　任用中层前须三思
　　读罢案例，令人深思。细究“企业中层管理人员缺失”的原因，无非有二：第一，企业往往将不合适的人放在中层管理岗位，如案例中的何大智，他技术出身转做销售并做得很好，但并不代表他是一个很好的管理者；

　　同时企业在选拔、培养中层的时候没有给予其足够的成长空间和时间；最后就是没有很好的激励机制。第二，很多中层管理者定位不清，摆不正位置，不能很好的与各级人员进行有效的沟通交流，而且不能不断的进行自我修炼、全面的提升自己。
 

作为企业，要想很好地解决中层管理人员的缺失问题，个人认为可以从以下几方面入手：

1、提供良好的发展前景；2、高管不必事必躬亲，应充分授权，不仅下放责任，同时也下放权限；3、认可中层的成绩；4、参与任务的决策、执行，而不仅只做个甩手掌柜；5、加强与上级、下级、平级的沟通；6、给予其成长的时间和空间；7、提供再次教育的机会。

[专家点评]
资历不等于能力 倪合明 上海时代光华教育发展有限公司首席ELN实施顾问 香港光华管理学院特聘教授
　　本案例展现了一位优秀员工被快速提升为管理者后的不适应与挫折，非常典型。当一个公司快速扩张或想加速发展时，需提拔一些优秀员工为管理者，让其承担起更重要的责任。但该如何选拔、培养合适的中层呢？

　　何大智暂时失败的原因在于，尽管他个人精于销售，但显然缺乏综合的管理能力，比如团队合作能力、沟通影响能力以及协调工作的能力等等。何大智的暂时失败并非是偶然的，而是他个人和公司的双重原因导致的。

　　公司在任命管理干部前要做两件事，即选拔和培养。任命每一个岗位管理者首先要把握好选拔关，企业各岗位素质要求是不一样，有的素质是先天的，后天很难培养。比如管理者基本素质要有很强的沟通能力和影响他人的欲望。

　　案例中的何大智单月300万元的销售奇迹，并不意味着就一定能带领团队取得同样出色的业绩。因为销售总监需要具备的胜任力素质与普通销售人员是完全不同的。从案例中可以看出他没有“影响他人的欲望”。这种素质多数是先天的，很难经过培训就会有大的突破。

　　公司在任